Como Cultivar Inovação na Mídia Brasileira

Uma pesquisa sobre o “futuro do jornalismo” no Google gera cerca de 147 mil resultados. Para “futuro das revistas” são quase 15 mil, “futuro da televisão” quase 60 mil e “futuro dos jornais” impressionantes 80 mil. Muito se escreve sobre esses assuntos em função do enorme impacto que a internet está tendo sobre a indústria da comunicação. Não há dúvida que o futuro de todos esses meios - assim como do jornalismo, da informação em geral e do entretenimento - passa pela internet, o meio de comunicação que mais cresce no Brasil e no mundo. A internet, afinal, é capaz de incorporar as linguagens de todos os outros meios e enriquecê-las.

Para evoluir junto com a internet, as empresas focadas em meios tradicionais têm apenas um caminho: o da inovação. Esse caminho passa, sobretudo, pelas pessoas e pelo ambiente das empresas. Além disso, inovação precisa deixar de ser um investimento pontual e se integrar ao dia-a-dia das empresas. Estudos recentes demonstram que as grandes inovações não resultam de estalos ou relampejos de brilhantismo individual. Pelo contrário, a maior parte delas foram geradas por meio da conjunção das pessoas certas nos ambientes certos e desenvolvidas ao longo do tempo (veja abaixo a vídeo-palestra “Where Good Ideas Come From” de Steven Johnson na TEDx).

Para construir uma cultura que nutre a inovação, organizações precisam contratar talentos inovadores e capacitar equipes com talentos de inovação complementares. Precisam criar um ambiente no qual essas equipes tenham tempo e incentivo para fazer brainstorming, respaldo para realizar experimentos e recursos para desenvolver novos produtos e serviços por meio de sucessos e fracassos. O apoio a essas iniciativas deve vir do mais alto nível da organização e ser sustentado em todos os níveis gerenciais. Os gestores diretos das equipes, em especial, devem agir como orientadores, facilitadores e porta-vozes das equipes.

Além disso, métricas objetivas são fundamentais para acompanhamento do progresso e devem ser incorporados à cultura da organização. O conjunto de métricas, o scorecard, deve contemplar tanto medidas internas quanto referências externas, ou benchmarks, de forma a permitir a comparação com os melhores da indústria e melhores da classe. Também é essencial garantir mecanismos robustos de mensuração das reações dos consumidores ao processo de inovação. Por fim, as organizações devem ter um programa de engajamento dos funcionários. Uma pesquisa do Gallup Institute indica que altos níveis de engajamento de funcionários resultam em maior compartilhamento de idéias e melhores resultados de negócios. Entrando em detalhes, há seis elementos-chave que precisam ser bem equacionados pelas empresas de mídia para instituírem cultura e processos de inovação que as permitam sobreviver e aflorar na era digital.


1. Equilibrar Talentos
Há três principais etapas do processo de inovação: a geração de idéias, a operacionalização de novos produtos e serviços e a comercialização das inovações. Assim, equipes de projetos precisam integrar talentos diversificados: os Inovadores (aqueles que geram idéias), os Condutores (aqueles que transformam idéias em estratégias, alocam recursos e conquistam o apoio de áreas chave), e os Mercadores (os que introduzem as inovações no mercado, alinhando canais, parceiros e comunicação).

É fundamental, especialmente para empresas de mídia, escolher talentos sem preconceito. Os talentos inovadores não vêm necessariamente das áreas criativas, mas podem vir da administrativa e, cada vez mais, da área tecnológica. E, naturalmente, não basta selecionar talentos de inovação complementares. As equipes devem contar também com experiência e conhecimento operacional de áreas de negócios complementares.

2. Integrar e Formar Talentos
Cada funcionário e seu gerente devem saber os tipos e grau de talento inovador que têm. Assim, a  empresa precisa ser capaz de lhes fornecer essa informação, esse scorecard individual. Com ela em mãos, o funcionário, junto com seu gerente, será capaz de determinar que papel deve desempenhar em cada equipe em que trabalhar. Numa ele pode ter o maior nível de talento inovador e, em outra, pode ser melhor aproveitado como condutor. Mas, sem esse conhecimento, corre o risco de desacelerar o processo.

Além disso, os gerentes devem saber usar o scorecard de inovação dos membros de suas equipes e precisam ser treinados com relação aos processos de inovação. Eles devem ser capazes de realizar sessões de brainstorming estruturados, de empregar os membros de suas equipes da forma mais eficaz e de gerir tanto projetos quanto suas carteiras de negócios.

3. Tempo
Equipes precisam ter tempo para desenvolver novas idéias e projetos. Isso não quer dizer que precisam abandonar o dia-a-dia. Aliás, é imperativo que não o abandonem, não só por ser o ganha-pão da empresa mas, sobretudo, por que essa vivência é fundamental para que, quando extraídos desse contexto, possam direcionar suas energias a partir do contexto do que a empresas já construiu e do que ela faz melhor.

4. Índices e Metas de Inovação
"O que é medido, é feito". Todas as organizações deveriam não só manter um conjunto de indicadores internos que lhes permitam acompanhar seu próprio progresso, como também saberem comparar-se a outras empresas, de várias indústrias e países, para mensurar seu grau comparativo de inovação. Para empresas de mídia no Brasil, a escolha dos benchmarks é particularmente importante. Há uma tendência a mirar apenas em outras empresas de mídia tradicional, sejam locais e estrangeiras, e a realidade atual é que boa parte das inovações estão surgindo for a dessa indústria.

5. Métricas do Consumidor
Receber críticas e comentários dos consumidores é fundamental para alimentar as linhas de inovação da empresa. A empresa precisa ser capaz de identificar seus melhores e piores clientes bem como os públicos-alvo mais atraentes que não está atingindo e de extrair informações e críticas desse grupo de pessoas. Ainda mais importante é desenvolverem mecanismos pelos quais todo esse feedback possa ser usado construtivamente no processo de geração de idéias.

6. Métricas da Equipe
O engajamento de funcionários está associado à aceleração da inovação. Funcionários engajados compartilham suas idéias com mais freqüência, geram mais idéias e idéias melhores. É importante criar mecanismos pelos quais funcionários fiquem à vontade para dar suas opiniões sobre a empresa e em demonstrar seu verdadeiro grau de engajamento e comprometimento com ela é o ponto de partida para desenvolver esse aspecto da cultura. Essa pesquisa é a base para se identificar os gerentes que possam estar bloqueando o processo de inovação bem como para direcionar iniciativas e programas às áreas que demonstrarem os menores níveis de engajamento.

Inovação será a força motriz do crescimento orgânico das empresas de mídia daqui pra frente. Para maximizarem os resultados desses esforços, elas precisam mudar seu foco do conceito tradicional de pesquisa e desenvolvimento isolada para uma cultura de inovação constante que incorpore toda a organização e que contemple produtos, processos e modelos de negócios.

Inspirado no artigo “Creating a Culture of Innovation” de Jason Krieger, Consultor Sênior da Gallup